Богуславский, Леонид Борисович

Леонид Богуславский в сериале «Холивар» (2019)

Леонид Борисович Богуславский — фигурант истории российского айти-бизнеса. Учёный, программист и инвестор-управленец. Редкий советский учёный, имевший возможность работать с американцами в СССР с 1970-х годов. Автоматизатор завода ВАЗ.

Сведения приводятся по книге Н. Кротова «История ИТ-бизнеса. 1990-е годы». М.: «Экономическая летопись», 2019. Она, в свою очередь, использует материалы книг Д. Соколова-Митрича «Мы здесь, чтобы победить: семь историй о лидерстве в бизнесе и спорте». М.: Э, 2016 и П. Авен «Время Березовского». М.: АСТ, 2018. Также приводятся цитаты из сериала «Холивар», где Богуславский фигурирует как герой.

В мировом рейтинге Forbes 2023 года Богуславский занимал 787 место с состоянием $3,6 млрд. В «Рейтинге российских миллиардеров» 2023 года занял 33 место с состоянием $3,6 млрд.

Резюме (по книгам)

В книге «Время Березовского» приводится такое CV: "Богуславский Леонид Борисович (род. 1951) – один из крупнейших в России инвесторов в интернет и информационные технологии, основатель международной инвестиционной компании ru-Net. Сын литератора Зои Богуславской и инженера Бориса Кагана, пасынок поэта Андрея Вознесенского. В 1973–1990 гг. занимался научной работой в Институте проблем управления АН СССР".

В книге про историю ИТ-бизнеса даётся такой послужной список:

• 1973–1996 — младший и старший научный сотрудник, заведующий лабораторией Института проблем управления РАН;
• 1991–1992 — приглашённый профессор кафедры Computer Science Университета Торонто;
• 1989–1992 — заместитель генерального директора в СП;
• 1990–1996 — генеральный директор, президент компании LVS;
• 1997–2001 — старший партнёр, глава подразделения управленческого консалтинга PricewaterhouseCoopers;
• 2001–2005 — управляющий и председатель совета директоров ru-Net Holdings Limited;
• 2006— наст. время — управляющий и председатель совета директоров ru-Net Limited/RTP Global

В сериале «Холивар»

Фрагмент расшифровки 3-й серии: «Группу первых инвесторов Яндекс возглавил Леонид Богуславский, математик по образованию, он еще в 70-е годы написал монографию под названием «Управление потоками данных в сетях ЭВМ». К концу 90-х Богуславский был старшим партнёром PwC c топменеджерской зарплатой и блестящими перспективами, но любовь к информационным технологиям оказалась сильнее. Богуславский привлёк западные фонды и создал компанию для инвестиций в рунет, которую так и назвал «Рунет-холдингз». «Baring Vostok в лице Майкла Келвоя, UFG в лице Чарли Раяна, такой американский фонд, как Rex Capital, который возглавлял Дэвид Миксер. Я спросил сколько Дэвид Миксер собирается инвестировать, он сказал, что я вот проинвестирую в инвестиционную компанию миллион. Я почесал голову, у меня было где-то около миллиона и я подумал, что надо всё-таки чуть-чуть больше и я сказал, что я полтора миллиона проинвестирую, понимая, что мне где-то 500-600 тысяч надо с шапкой бегать и собирать. В результате так возник „ru-Net Holdings“, мне Майк Келвой, глава Baring Vostok предложил стать председателем совета директоров с начала, потому что я ещё работал в PwC. Это конечно очень нетривиальная ситуация, потому что я решил уходить из PwC в этот стартап. С той позиции которая была у меня обычно не уходят. Мне вот настолько это интересно и я настолько в это верю, что я ухожу из PwC, теряю в зарплате в 2,5 раза, теряю пенсию и регалии, в какой-то Яндекс и Озон, которых из под стола не видно, ухожу в русский Интернет из глобальной компании с достаточно высокой позиции». Первыми инвестициями нового фонда в рунет стали компании Яндекс и Озон. В Яндексе купили 35%, ошибки Рамблера были учтены.»

В книге «История ИТ-бизнеса. 1990-е годы»

А он несчастный просит бури...

Биографические заметки Л. Богуславского отдельной главой. "В книге использовались рассказы Л. Б. Богуславского из книг: Д. Соколова-Митрича «Мы здесь, чтобы победить: семь историй о лидерстве в бизнесе и спорте»». М.: Э, 2016 и П. Авен «Время Березовского». М.: АСТ, 2018.

Я считаю, что для любого предпринимателя, который хочет играть в большие игры, необходимы два качества, дающие конкурентное преимущество. Первое — не отказываться от своей цели, услышав слова «нет», «не получиться», и второе — воля. Эти качества — близнецы. Можешь сколько угодно намечать себе высокие цели и сколько угодно действовать так, будто для тебя нет слова «нет», но, если у тебя отсутствует воля, ты превращаешься в мечтателя о высоких целях.

Ещё в школе я понял, что не надо подстраиваться под других. Просто делай то, что интересно самому, делай это лучше всех, и тогда ты станешь интересен другим людям.

Мне действительно важно в любой деятельности поставить перед собой какую-то высокую цель и стремиться её достичь, стать лучшим или одним из лучших в этой деятельности. При этом, если я добирался до такой вершины и оказывалось, что в дальнейшем в силу каких-то обстоятельств больше некуда взбираться, мне становилось это занятие неинтересным и его следовало сменить, необходимо было выбирать новую цель, иной проект, другую деятельность.

Так в шестом классе я увлёкся биологией и уже в седьмом классе выиграл олимпиаду в МГУ, мог поступать в университет на биофак без экзаменов — тогда это была вершина — более высокой награды в биологии для школьника не было. Но, удовлетворив своё самолюбие и любопытство, к биологии интерес потерял и занялся математикой. И в восьмом классе выиграл Всесоюзную математическую олимпиаду уже по математике. Но в университет решил поступать не на мехмат, куда я мог бы пройти со своим пятым пунктом анкеты (национальность). Меня увлекла биофизика. Самая продвинутая кафедра биофизики в СССР находилась на физфаке МГУ, и я сдал документы на физический факультет. Однако евреев туда на допускали. Мы поступали вдвоём с моим одноклассником, гениальным Сашей Великовичем, членом сборных СССР и по физике, и по математике. Саше по беспределу влепили двойку на устной математике, чтобы отмучился поскорее. Меня полностью завалить не удалось, но мне несправедливо поставили тройку на той же устной математике, в результате не добрал балла. Я морально к этому был готов. В итоге поступил в Московский институт инженеров транспорта (МИИТ) и окончил его по специальности «прикладная математика». За Сашу вступился «Московский комсомолец», и его после первого семестра в МИЭМе всё-таки зачислили на физфак МГУ.

Я выбрал МИИТ потому, что там оказались очень сильные преподаватели математики. Незадолго до моего поступления прогремело «дело Есенина-Вольпина». Сын поэта Сергея Есенина — Александр Есенин-Вольпин был математиком, философом и известным диссидентом. Он выступил с открытым письмом-протестом в адрес Академии наук СССР и за это был в очередной раз помещён в психушку. В его защиту президенту академии, генпрокурору и министру здравоохранения было отправлено так называемое «Письмо 99-ти», которое подписали крупные учёные и преподаватели — в том числе с мехмата МГУ. Подписантов оттуда уволили. А смелый ректор МИИТа Фёдор Петрович Кочнев взял их на работу, благодаря этому у него сформировались очень сильные кафедры высшей и прикладной математики. Мне об этом рассказал отец и, как всегда, добавил: «Но решать тебе».

---

Как и многие представители IT-бизнеса первого призыва Леонид вышел из интеллектуальной среды. Мать — писательница Зоя Борисовна Богуславская, отец — конструктор систем управления, доктор технических наук Борис Моисеевич Каган. В 1942 году в возрасте 24 лет он был награждён орденом Трудового Красного Знамени за разработку систем управления военного назначения. В 1944–1949 годах создавал системы дистанционного управления пушечными установками на туполевской «летающей крепости» Ту-4. За эти работы Б. М. Каган был в 1949 году удостоен Сталинской премии.

С 1953 года отец Леонида занимался проблемами электронной вычислительной техники и её применением для инженерных расчётов и управления. Участвовал в создании одной из первых ламповых ЭВМ и первых полупроводниковых управляющих вычислительных машин, в том числе в разработке электронной вычислительной машины М-3.

Был среди основателей Всесоюзного научно-исследовательского института электромеханики (ВНИИЭМ), где организовал и возглавил отдел вычислительной техники (позже стал заместителем директора института). В 1961 году основал и возглавил кафедру «Автоматика и средства автоматизации» Московского машиностроительного института, затем там же вычислительный центр, лаборатории автоматики и электроники. Основатель и первый заведующий кафедрой «Электронные вычислительные машины и системы» Московского института инженеров железнодорожного транспорта.

Отчим Л. Б. Богуславского — поэт Андрей Андреевич Вознесенский. Он зацепил Леонида своим крылом, сказав в одном из стихотворений своей жене: «Пусть хоть ей будет счастье в доме с умным сынишкой». — Прим. авторов.

---

Со своими целями в науке я определился на четвёртом курсе. Научным руководителем у меня была выдающийся человек, знаменитый профессор Елена Сергеевна Вентцель, автор учебников по теории вероятностей и исследованию операций, а также известная писательница, которая писала под псевдонимом И. Грекова. С подачи отца я увлёкся математическими вероятностными моделями компьютерных систем.

Это был 1972 год, однопроцессорные ЭВМ тогда занимали целые комнаты, но и у нас, и в Америке уже шла работа по созданию компьютерных сетей. Я занялся математическими моделями компьютерных систем, а чуть позже — вероятностными методами исследования многопроцессорных систем и компьютерных сетей. Пытался конкурировать с американцами, но не в технике, а в математике, исследующей технические решения.

Произошло это не случайно. На четвёртом курсе отец дал мне прочитать обзорную статью по этим моделям двух авторов: Якова Когана и Олега Авена. Олег Иванович — отец Петра Авена — нынешнего председателя совета директоров Альфа-Банка, возглавлял тогда лабораторию в Институте проблем управления (ИПУ) АН СССР, а его соавтор работал старшим научным сотрудником.

Я решил, что раз в этом институте изучают вопросы, которыми и мне хотелось заниматься в дальнейшем, надо попасть туда на работу. Связавшись с Яковом Коганом, попросил взять меня к ним в лабораторию на прохождение практики. У меня было уже что ему показать. Потом Олег Иванович уговорил директора ИПУ принять меня на работу.

В 1973 году, окончив институт и попав в группу Якова Когана, я занялся анализом и моделированием алгоритмов замещения страниц в многоуровневой виртуальной памяти, тем более что соответствующий задел на уровне дипломной работы у меня уже был. Эти исследования заняли у меня всё время до 1975 года. Мне удалось получить серьёзные результаты, которые в 1976 году были опубликованы в одном из основных американских научных журналов IEEE Transactions on Computers. Это была первая статья советского автора в этом журнале.

В то время в Америке развивался совместный университетско-минобороновский проект под названием ARPA с целью соединить компьютерные центры американских университетов в единую сеть. На базе этой научно-исследовательской сети американцы начали разрабатывать и исследовать алгоритмы и протоколы распределения ресурсов и маршрутизации данных.

Новые архитектуры компьютерных систем и сетей породили огромную область математических исследований — performance evaluation and modeling of computer systems and networks. Зачастую эти исследования требовали разработки новых математических методов. И мы с Яковом Коганом погрузились в эту науку, где оказались вполне конкурентными с учёными Америки и Европы, получая совершенно новые результаты. Так у меня появились кандидатская и докторская диссертации, успешная научная карьера.

Я придумал и подробно описал семейство алгоритмов более эффективных, чем те, которые тогда применялись, и при помощи ряда теорем доказал их эффективность на математических моделях. Американцы долго ссылались на мои алгоритмы, называя их «русскими».

Эта история, кстати, потребовала от меня и организационных усилий. Опубликоваться в то время в американском журнале серии IEEE — это всё равно что сегодня получить очень крупный международный контракт. У меня на это ушло два года. Каждый раз надо было получать разрешение посылать рукопись и результаты за рубеж. Кроме этого, часть результатов американские рецензенты просто украли — в мировой науке это случается.

Серьёзная научная деятельность — это такой же спорт на силу воли и выносливость. Я реализовал мечту: получил сильный математический результат, который в жизни даже хорошего учёного случается редко. Теперь надо было удерживать позицию и доказывать себе и окружающим, что ты по-прежнему работаешь на высоком уровне.

Я продолжал заниматься исследованиями: многопроцессорные компьютеры, компьютерные сети. Тогда Интернета не было, но была целая наука по исследованию сетевых протоколов. Например, мы исследовали протоколы множественного доступа к единому каналу. Это направление возникло в Америке тоже как часть проекта ARPA: университет Гонолулу, Гавайи, построил опытный участок сети под названием ALOHA, объединив компьютеры радиочастотным моноканалом. И надо было исследовать протоколы, с минимумом конфликтов за канал при передаче данных. Потом аналогичные задачи возникли при исследовании передачи данных по спутниковому каналу. Эффективные протоколы были стандартизированы и из всего этого вырос Интернет.

Научная жизнь закончилась с результатом в три монографии и более ста научных статей.

Есть роли более пьедестальные, но кому-то надо за истопника...

Культура Института проблем управления во многом отличалась от большинства организаций и институтов благодаря директору академику Вадиму Александровичу Трапезникову.

Из этого института вышло много людей, которые потом создали успешный бизнес. Среда института способствовала возникновению того, что я бы назвал «предпринимательством в науке». Много активных людей пришли в бизнес из научно-исследовательской деятельности, где можно было получить некий опыт достижения целей.

При этом советская «научно-предпринимательская среда» в бизнесе быстро расслоилась. Раньше одни учёные шли по карьерной лестнице в большей степени за счёт связей и умения тусоваться, а другие — за счёт результатов. Кто-то защищал диссертацию, потому что ему помогали. Становился завотделом, потому что умел правильно общаться с партийным бюро и директором института. Вот эти люди в начале 1990-х годов попали в категорию предпринимателей с административным ресурсом. Я их называю «схемотехники», потому что они делали бизнес, придумывая не компании, а схемы. А другая категория людей, которые в основном делали карьеру результатами, придя в бизнес, стремились выстраивать компании, грамотные бизнес-модели, корпоративную структуру, продажи, маркетинг, потому что они и свою карьеру научно-исследовательскую строили таким же образом — опираясь на результаты.

Максимум, что светило большинству из них, — это быть завлабами. Вот почему для многих советских научных работников уход в бизнес был прорывом. Свои компании они строили как институты имени себя. Если я не могу стать директором НИИ, то учрежу свой собственный и возглавлю его. Поэтому ребята, которые создали компании в период с 1989-го по 1993 год, по-прежнему руководят ими, крайне неохотно идут на слияния и поглощения, что вообще-то не очень хорошо для развития отраслей. И многие мои коллеги вот уже 25–30 лет продолжают свой бизнес — кто-то уже устал, но не может уйти.

В середине 1980-х годов я был старшим научным сотрудником ИПУ. К начальству лишний раз ходить не любил — даже к своему завлабу Олегу Ивановичу Авену, у которого требовалось получить визу на любую научную публикацию, я тащил себя за шиворот.

В то время у меня были старенькие «Жигули». На них я, как правило, доезжал до ближайшего метро, спускался под землю и ехал в свой ИПУ на «Калужскую». И вот однажды подошёл поезд, толпа внесла меня в вагон и загнала в угол лицом к лицу с заместителем директора института — Николаем Александровичем Кузнецовым. У него в тот день сломалась «Волга», и он тоже оказался в метро. Мы были знакомы шапочно, но раз уж нас на целых двадцать минут прижали друг к другу, так что ни газету, ни книгу не развернуть, то надо было о чём-то разговаривать.

Каждому человеку на протяжении жизни выпадают уникальные возможности. Люди делятся на тех, кто этого совсем не замечает, не понимая, что стечением обстоятельств появился редкий шанс; на тех, кто замечает, но не решается рискнуть, воспользоваться ситуацией; и на тех, кто рискует, пытаясь ухватиться за возможность. Первые в моей ситуации здороваются и молчат всю дорогу, вторые — говорят о погоде. Я решил рассказать Кузнецову о своём проекте. Даже если у него не было желания в метро говорить о делах. Всё-таки это была возможность кому-то из дирекции поведать о том, чем занимаюсь.

В середине 1980-х годов я ездил на компьютерную конференцию в Кишинёв и там познакомился с коллегами из Академии наук Молдавии, которые пытались соединить в единую сеть разнородные вычислительные машины академии. Ребята были продвинутые, и мы образовали с ними неформальный коллектив разработчиков — два человека в Москве и четыре человека в Кишинёве. Хочу назвать костяк команды — талантливые специалисты: Михаил Сидоренко, Александр Тукунов и Виктор Романчук. Позже они станут сотрудниками и акционерами нашей ИТ-компании LVS и все переедут в Москву.

Мы стали разрабатывать уникальную для того времени программную систему («шлюз»), которая позволяла соединять в единую сеть разнородные компьютеры: большие, малые и персональные. Так что программист мог работать с одного терминала в разных средах, независимо где он находится в сети. Это был успешный проект, вполне на уровне мировых разработок, американцы занимались тогда тем же самым, только с более современными моделями компьютеров. Мы систему написали, протестировали, и к 1987 году у нас уже было несколько внедрений в Советском Союзе.

Скорее всего, этим бы всё и ограничилось: несколько внедрений в СССР и акты для моей докторской. Если бы не та судьбоносная поездка в метро. Кузнецов из вежливости спросил: «Как дела?» — и я занудно стал грузить его этим нашим молдавским проектом. Он вежливо покивал, мы доехали до станции «Калужская» и разошлись. Но цепочка невероятных событий в тот день продолжалась.

Кузнецов пришёл на работу и увидел на своём столе письмо из Министерства приборостроения СССР: в Праге готовился международный семинар по вычислительным сетям, и ИПУ могло командировать одного специалиста. Письмо было адресовано на имя директора института Вадима Александровича Трапезникова, но к нему не попало. Академик был в отпуске. Бумагу перекинули в приёмную его первого зама Иверия Варламовича Прангишвили. В его собственной лаборатории была целая группа Геннадия Стецюры, которая занималась вычислительными сетями, и нет никаких сомнений, что он расписал бы эту бумагу им. Но Прангишвили заболел! И письмо попало на стол человеку, который только что выслушал в вагоне метро мой elevator pitch про проект с сетями. В результате он расписал письмо мне.

Но пахнуло полётом и — уже не удержишь

Это была моя первая официальная командировка за рубеж. Шёл 1987 год, и я уже пытался заработать чуть более 300 рублей в месяц своей зарплаты в институте. В этом же году мы с отцом учредили кооператив «Инфотрон», я организовал перевод международных стандартов промышленных и учрежденческих локальных сетей архитектуры MAP/TOP. Мы их записывали на дискеты и продавали различным организациям. Это было познавательно, но напоминало мышиную возню. Поэтому я параллельно начал сотрудничать с ещё одним приятелем юности — Вячеславом Кантором, который основал кооператив «Композит». Слава был женат на дочери выдающегося физика академика Аркадия Мигдала, и я помню наш первый договор — создание локальной вычислительной сети Президиума Академии наук Грузии. Это было тоже интересно технически, но особого заработка не приносило. А вот в Чехословакии получилась крупная история. Приехав на семинар в Прагу, я узнал, что вскоре планируется коммерческая выставка по компьютерным системам. Удалось убедить руководителя технического центра при советском торгпредстве в Праге Дмитрия Радченко, чтобы он рекомендовал министерству командировать нашу группу на выставку, на которой я обещал развернуть разнородную компьютерную сеть, показав наше решение заказчикам. И мы поехали на выставку в Прагу уже впятером с моими молдавскими коллегами. В результате подписали два больших контракта на создание территориальных компьютерных сетей — с угледобывающим концерном ХДБ в городе Соколов в Западной Чехии и с Политехническим институтом города Кошицы в Словакии. Это было круто, но, если бы мне кто-нибудь тогда сказал, что эти проекты приведут к большому бизнесу, я бы очень удивился.

Технический уровень нашей команды был очень высокий. Помню как-то немецкая фирма показывала в Праге аппаратную систему защиты персональных компьютеров. Пошли с ними в пивной бар. Они начали хвастаться своей разработкой. Мол никто не сможет пройти их защиту. Тукунов говорит Романчуку: «Витя, сможешь взломать защиту?» Виктор отвечает: «Надо попробовать». Поспорили с немцами на коньяк. И Виктор за ночь взломал защиту. Немцы очень расстроились и коньяк зажали. У нас было программное обеспечение, но не было быстрого адаптера для аппаратной связи больших машин IBM с мини-машинами Digital фирмы DEC. Мы скооперировались с чешскими разработчиками адаптера. Потом эти ребята — Эдвард Мика и Пётр Невецки — создадут самого большого дистрибьютора Oracle в Центральной и Восточной Европе — компанию АРР.

В 1988–1990 годах мы отрабатывали эти контракты, ездили в Чехословакию каждый месяц, даже пришлось снять в Праге квартиру. В воздухе уже вовсю пахло бархатной революцией, по стране то здесь, то там проходили мирные акции протеста. Мы сами однажды пришли на Вацлавскую площадь, когда там собралось около 100 тысяч человек. Тогда я впервые почувствовал приближение больших перемен. Пуско-наладочные работы в Чехословакии требовали всё больше времени, сил, а главное — оборудования, которым неповоротливая советская система снабжала нас крайне медленно. Однажды нам понадобилось несколько десятков метров межкомпьютерного кабеля, его надо было изготовить и отвезти на объекты. Это простое действие превратилось в огромную бюрократическую проблему, требующую вмешательства директора института и едва ли не личного участия министра. История с кабелем стала последней каплей: руководству стало ясно, что наша деятельность уже требует особого, коммерческого подхода и неплохо бы её спихнуть в какую-нибудь более гибкую структуру. В 1989 году Институт проблем управления стал соучредителем совместного российско-итальянского предприятия ЛогоВАЗ, название которого вскоре станет известно любому экономически активному жителю России. Равно как и фамилия его генерального директора.

Борис Березовский тоже работал в Институте проблем управления, мы были с ним знакомы ещё с начала 1970-х. Наша первая встреча произошла так: мой одноклассник устроился на работу в ИПУ в лабораторию к Эдуарду Анатольевичу Трахтенгерцу, где работал Березовский. И осенью того же, 1973, года неожиданно пригласил меня на день рождения.

В то время я встречался с симпатичной девушкой, и, поскольку мы уже наметили провести вечер вместе, я привёл её на день рождения. Она пришла в критично короткой мини-юбке. И вот мы сидим за столом в гостях, и я ловлю недоброжелательные взгляды всего традиционного еврейского семейства именинника и его родственников, которые смотрят на мою девушку и думают, как я посмел её привести на такое важное мероприятие. И тут боковым зрением вдруг ловлю восхищённый взгляд: какой-то молодой человек просто с восторгом смотрит на нас с противоположного угла стола. Когда гости встали, он сразу подошёл к нам и начал знакомиться. Это оказался Боря Березовский.

Мы достаточно быстро начали с ним много общаться. Потом это переросло в дружбу. Борис был суперактивным, вокруг него было стремительное вращение всевозможных дел и людей. Он был председателем совета молодых учёных в институте, а я стал его заместителем в совете.

Как-то я Боре сказал, что моя мама предлагает мне забрать её очень старую машину, но непонятно, что с ней делать: кузов прогнил, на этом автомобиле практически нельзя ездить. И он говорит: «Давай возьмём на двоих. Мой вклад будет в том, что я по своим связям на АвтоВАЗе его отремонтирую, получится как новый». Надо сказать, что Березовский буквально перед разговором получил права и очень неуверенно ездил по Москве. Когда он с Ленинского проспекта подъезжал к Октябрьской площади и, допустим, ему нужно было на парк Горького, который находится в 300 метрах слева, — он ехал направо и проезжал всё Садовое кольцо, потому что не понимал, где развернуться.

И вот Боря говорит: «Я возьму машину, сам погоню в Тольятти и там отремонтирую». Я говорю: «Ты же только недавно научился водить, опасно тебе ехать в Тольятти». И вот что, кстати, очень характерно для Бори: он стал давить на меня, потому что ему хотелось самому за рулём поехать в Тольятти.

Он так давил на меня, что я придумал водительский тест. Загнал машину на крутую горку — улица Володарского около кинотеатра «Иллюзион», что в высотке на Котельнической набережной. Там крутой подъём. Поставил на ручник. Говорю: «Вот, Боря, тронешься на горке с ручника — поедешь в Тольятти. Не сможешь — я тебе машину не дам». Он не смог: машина каждый раз скатывалась вниз к кинотеатру «Иллюзион». Я говорю: «Ну, всё, Боря, не судьба». И тут же испытал на себе совершенно фантастическую силу убеждения — так только Боря умеет убеждать, чередуя обаяние и уговоры. Он меня додавил и поехал в Тольятти. Позже я узнал, что по дороге он улетел в кювет, перевернулся. Машину отремонтировали.

Когда мы начали её здесь эксплуатировать вдвоём, действительно неделю ездил я, неделю ездил Боря. Но возникла проблема: я заметил, что, когда Боря мне отдаёт машину, он за неделю проезжает в пять раз больше километров, чем я. А мы её эксплуатируем пополам и платим за обслуживание 50 на 50 — какая-то несправедливость... Говорю: «Борь, давай отношения пересматривать». И через какое-то время Боря где-то занял деньги и выкупил у меня машину.

Выяснилось, что он так много ездил потому, что на нашей машине «бомбил» (занимался частным извозом).

Мы были очень дружны, пока не наступили времена бизнеса. Собственно, именно бизнес и подпортил нашу дружбу, хотя вплоть до смерти Бориса мы оставались в нормальных отношениях.

В конце 1980-х по советским НИИ прокатилось веяние — создавать собственные хозрасчётные предприятия, учиться зарабатывать деньги самим. Потом вышел закон о совместных предприятиях. В результате в 1989 году появилось СП ЛогоВАЗ. Его учредителями с советской стороны были наш ИПУ, завод АвтоВАЗ и предприятие «АвтоВАЗтехобслуживание». А с итальянской — компьютерная компания LogoSystems, один из подрядчиков ФИАТ и АвтоВАЗа по части информационных технологий для управления технологическими процессами. Но движущей силой ЛогоВАЗа с самого начала стал именно Борис.

У Бори были тесные взаимоотношения с Александром Григорьевичем Зибаревым, замом Владимира Васильевича Каданникова (гендиректора АВТОВАЗа). Когда было задумано совместное предприятие ЛогоВАЗ, Каданников спросил, сколько нужно внести в уставный фонд. Зибарев ответил: «Пятьдесят тысяч рублей». На что Каданников сказал: «Дай ему пятьдесят тысяч рублей, чтоб отстал».

У меня вообще такое ощущение, что Каданников первый раз увидел Березовского, когда они с Зибаревым пришли обсуждать ЛогоВАЗ.

Это потом ЛогоВАЗ станет крупнейшим автодилером, а изначально он создавался для работы с системами управления и компьютерными технологиями. В него мы влили собственные технические наработки и первые коммерческие опыты в этой области. Оба моих чешских проекта ИПУ отдал в ЛогоВАЗ, там мы их и доделывали. Исполнять их в рамках академического института было невозможно, нужна была более гибкая коммерческая структура. И первый год ЛогоВАЗ жил с этих проектов. Благодаря этим проектам я познакомился с моим первым и основным технологическим партнёром — корпорацией Oracle. Потом мы предприятие акционировали и получили доли в капитале ЛогоВАЗа. Таким образом, работа над практическим внедрением результатов моей докторской диссертации закончилась созданием бизнеса.

Такой поворот судьбы был довольно типичным для того времени. Все знают, что в предприниматели ринулись бывшие цеховики, бандиты, спортсмены, комсомольцы, а вот массовый приход в бизнес учёных — это явление как-то осталось на обочине общественного сознания. Хотя именно эта порода предпринимателей на длинной дистанции стала, пожалуй, наиболее успешной. У многих из нас изначально была более правильная мотивация. И планы мы строили долгосрочные. Стремились не просто заработать денег любой ценой, а решить сложные проектные задачи. Мне, например, тогда казалось, что появляется новый рынок по созданию компьютерных сетей и на этом рынке можно что-то реальное сделать с помощью советских технологий. Насчёт рынка предположение оказалось верное, насчёт советских технологий — ошибочное. Мы открыли официальное представительство в Праге, взяли на работу главой представительства Дмитрия Радченко, бывшего руководителя техцентра советского торгпредства. Потом мы командировали туда Мишу Сидоренко. Удалось ещё получить пару маленьких сетевых проектов и всё быстро закончилось. Очень скоро в Восточную Европу пришли западные компьютерные технологии, и мы, конечно, оказались безнадёжно слабы, чтобы составить им конкуренцию. Миша, чтобы окупиться, начал пытаться торговать чем придётся. Даже шкурками для производства колбас.

И пусть мой напарник певчий, забыв, что мы сила вдвоём, меня, побледнев от соперничества, прирежет за общим столом

Одними из первых осваивать бывший соцлагерь пришла компания Oracle. Высадившись в Праге, её топ-менеджеры набрели на наших чешских подрядчиков и стали спрашивать, кого они знают в Москве. Чехи порекомендовали меня. В январе 1990 года у меня в квартире раздался звонок вице-президента Oracle, который сказал, что сейчас они в Москву приедут и хотят встретиться со мной. В результате длительных переговоров у меня возникла бизнесово-уникальная вещь — в конце 1990-го года я подписал с Oracle эксклюзивное дистрибьюторское соглашение на своё малое предприятие — эксклюзивное на территории Советского Союза. Вообще эта история заслуживает некоторых подробностей. То, что произошло, наверное, было возможно только тогда — на заре бизнеса в России.

Поиском партнёров Oracle в Центральной и Восточной Европе занимался сотрудник Чикагского офиса Юрий Парад, которого Ларри Эллисон, глава Oracle, назначил директором этой территории. С ним работал технический специалист Кирилл Шейнкман. (Интересно, что через двадцать лет мы случайно встретились с Кириллом и он возглавил нашу инвестиционную компанию RTP Ventures в Нью-Йорке.) В СССР софт Oracle — системы управления базами данных — копировали бесплатно, без лицензий и даже русифицировали старые версии. В нескольких институтах и организациях были маленькие группы специалистов, которые разбирались в Oracle. Юрий Парад встречался не только со мной, но и с другими претендентами на бизнес с Oracle. Была реальная конкуренция за дистрибьюторский договор. Основными претендентами кроме меня были Алексей Голосов, Юрий Трынкин и Юрий Сайгин. Они работали в разных организациях, но вокруг них было несколько специалистов, разбирающихся в Oracle. У меня таких не было. Но Парад почему-то увидел во мне потенциал предпринимателя, и поэтому хотел нас всех объединить в единую компанию под моим руководством. Но это не получалось. Каждый тянул одеяло на себя. Уникальность ситуации была в том, что ни у кого из нас не было мало-мальски нормальной ИТ-компании. Это был 1990 год! Кстати, такая же ситуация была в Чехословакии, где Парад уговорил Мику и Невицки бросить свои госучреждения и создать стартап APP под продвижение софта Oracle. Время шло, а мы никак не могли договориться. Парад спешил. Проблема была ещё в том, что многие вообще не видели бизнеса в продажах дорогостоящего софта Oracle, когда его можно было без технических проблем легко устанавливать, фактически воруя. А Параду нужен был партнёр, который поверит в перспективу и будет сфокусированно заниматься развитием рынка для Oracle.

Весь 1990 год я вёл переговоры с Oracle по дистрибьюторскому соглашению. Сначала с вице-президентом из штаб-квартиры Петером Лилигреном, а потом с новым вице-президентом по развивающимся рынкам Франсуа Штигером. Осенью 1990 года Штигер приезжает в Москву на окончательный раунд переговоров со мной, смотр нашей компании и потенциальных заказчиков. Никогда не забуду его визит в ВЦ Госкомстата, где, конечно же, использовался ворованный Oracle. Нас туда привёл Трынкин (если не ошибаюсь). И Парад считал их потенциальным заказчиком. Руководитель ВЦ разговаривал через переводчика со Штигером, не обращая на нас никакого внимания. А потом сказал: «Господин Штигер, большие организации, как мы с вами, должны быть вместе. Не надо иметь дело с непонятными компашками. Давайте нам дистрибьюторский договор, и мы вам всю страну обеспечим». Наверное, Штигер не первый раз слышал этот пассаж в развивающихся странах. И он никак не отреагировал. А тут ещё большой проблемой было показать наше предприятие, потенциального дистрибьютора, которое ютилось в одной комнате площадью метров десять. Через знакомых удалось договориться, что нас на один час пустят в зал заседаний мэрии Моссовета (здание мэрии на Тверской). Там удалось собрать человек десять из разных организаций, которые занимались Oracle. Мы сидели за большим круглым столом и умничали о перспективах Oracle. Штигер был впечатлён. Он, наверное, посчитал, что это штаб-квартира будущего партнёра Oracle в СССР.

Вообще Парад оказал на меня большое влияние. Это был первый американский бизнесмен, который консультировал меня, проводил со мной много времени, приглашал на международные конференции, возил в штаб-квартиру Oracle. Он рассказывал, как работают большие ИТ-компании. Иногда демонстрировал мне странные, непонятные бизнес-действия. Однажды в гостинице «Международная», где Парад останавливался, нам надо было распечатать договор. Пришли в бизнес-центр со свои компьютером, подключили к принтеру и распечатали. Нам принесли счёт примерно на 5 долларов, и он устроил разборку, что берут за полную услугу, а компьютер был его. Потратив 30 минут на скандал, сбил цену до 3 долларов. Когда вышли я спросил, что это было, зачем? Он ответил: просто тренинг торговли.

Пока я вёл переговоры о дистрибьюторском контракте, мы параллельно с помощью Парада и Шейнкмана пытались официально продавать лицензии на софт Oracle. Софт в коробках из Америки, а потом из Австрии привозили личным багажом. Надо сказать, что в это время Oracle очень агрессивно, на грани фола вёл продажи. Из-за чего основатель и CEO Oracle Ларри Элисон чуть не сел в тюрьму. Одной и первых сделок Oracle в России была продажа софта компании «Интурист — Санкт-Петербург» на советский компьютер «Беста» — клон компьютеров архитектуры Sun Microsystems. Но это не был Sun. Oracle, конечно, работал на Sun, но софта портирования на «Бесту» у него не было. Тем не менее Парад убедил «Интурист», что портирование не за горами и проблем не будет. Однако проблемы потом возникли. В конце концов Алексей Голосов, его коллега Дмитрий Безруков и я договорились объединиться на базе моего малого ИТ-предприятия «ЛогоВАЗ-Системы». Они стали моими заместителями в этом предприятии. Однако у Алексея и ещё в большей степени у Безрукова была аллергия по отношению к самому ЛогоВАЗу, который был одним из учредителей ЛогоВАЗ-Системы. Голосов хотел отделиться от ЛогоВАЗа. Уговаривал меня создать отдельную компанию. У меня была не простая ситуация. Объективно говоря, это был конфликт интересов. Ведь я был одним из руководителей и самого ЛогоВАЗа, и гендиректором ЛогоВАЗ-Системы. И Березовский тогда не хотел, чтобы мы отделились, а сделать это некорректно я не мог себе позволить. Борис вообще пытался отстегнуть меня от ИТ-бизнеса, считая его мелким, чтобы я занялся большими проектами ЛогоВАЗа как его заместитель по коммерции и развитию бизнеса.

В 1991 году, когда я летом был в Университете Торонто, Голосов с Безруковым зарегистрировали отдельную фирму «Форс», взяв партнёром отца Голосова, бывшего тогда проректором Московского финансового института, и, ничего мне не сказав, поехали в Oracle. Олег Голосов-старший представлялся как человек, который может открыть банковский рынок для Oracle, но для этого надо разорвать дистрибьюторское соглашение со мной и заключить его на новую компанию. А ведь на тот момент Алексей Голосов и Дмитрий Безруков ещё работали у нас...

Oracle на это не пошёл. Голосов и Безруков перешли на работу в «Форс», и до истечения срока эксклюзивности моего соглашения конкурировали с нами не очень корректно. Хотя надо признать большую роль Голосова и «Форс» в развитии рынка разработок приложений на базе Oracle.

К концу 1990 года у самого ЛогоВАЗа начали меняться приоритеты. Как только открылись границы, ещё в конце 1989 года Боря сам пригнал из Европы первую подержанную иномарку на продажу. Потом ещё. Потом для этого стали нанимать водителей. Вскоре наши автомобили поплыли крупными партиями в Санкт-Петербург. Я и сам ездил в Чикаго на автоаукцион, закупал там машины для ЛогоВАЗа. Наконец, ЛогоВАЗ стал партнёром «Мерседеса» и построил в Беляеве их первую станцию техобслуживания. Вскоре то же самое произошло с «Вольво», «Дженерал моторс», «Крайслером», «Маздой». ЛогоВАЗ создавал в стране новый автомобильный рынок, занимался локализацией мировых брендов, выстраивал для них инфраструктуру по продажам и обслуживанию.

Автомобили — это не только деньги, но и связи. А связи — это новые возможности, при помощи которых можно идти дальше и выше. Наверное, это была правильная история, но она была не моя. Я понимал, что в автомобильном бизнесе больше денег и перспектив, но хотел заниматься компьютерными технологиями. Я разрывался. Рабочий день выглядел так: с утра я тащил себя за шиворот в ЛогоВАЗ и до 17 часов занимался там автомобильными делами, а потом на крыльях летел в другой офис и до полуночи работал там в команде единомышленников над компьютерными проектами.

Боря уговаривал меня компьютерную тему закрыть. «Компьютеры, софт — это мышиная возня, — говорил он, — а ты мне нужен для больших дел!»

Многие из тех, кто стремительно движется к своей цели, зачастую начинают делить всё на актив и пассив. В том числе и человеческие отношения. Когда про кого-то говорят, что он идёт по головам, это вовсе не обязательно означает, что человек продвигается вверх благодаря коварству и подлости. Чаще всего имеется в виду, что он просто начинает избавляться от всего, что мешает ему двигаться ещё быстрей. В том числе и от старых друзей, которые не добавляют материальной ценности, а несут временные издержки.

Вскоре я всё чаще стал спорить с Борей по поводу новых целей и методов. Это воспринималось как признак слабости. Ещё один наш компаньон Самат Жабоев выразился тогда так: «Лёня не хочет быть хулиганом. Мы хотим, а Лёня не хочет». Приход в ЛогоВАЗ Бадри Патаркацишвили ускорил наш разрыв. В этом человеке Борис как раз увидел очень сильный актив, с помощью которого можно решать много проблем. Мне сразу стало ясно, что Бадри будет вытеснять старую команду, — так и получилось.

Однажды я случайно узнал от нашего юриста, что Боря и Бадри решили меня «кинуть». Готовится перерегистрация ЛогоВАЗа, и меня по-тихому убирают из состава акционеров. «Разбирайся с Борей», — сказал Самат.

Что бы сделали на моём месте большинство людей? Правильно, устроили бы скандал — как ты мог кинуть друга! Уверен, что если бы поступил так, то меня бы вернули в состав акционеров. А поскольку я не обладаю способностью сбрасывать людей, как балласт, то я бы так и оставался в этой обойме, продолжал бы ради дружбы заниматься нелюбимыми и авантюрными делами. Но я поступил по-другому.

В ту бессонную ночь я переварил полученный шок, а на следующий день встретился с Березовским и, даже не намекая на то, что мне всё известно, сказал ему: «Боря, я окончательно понял, что автомобили — это не моё. Поэтому у меня есть предложение: давай я за свою долю в ЛогоВАЗе заберу себе компьютерные проекты ЛогоВАЗ-Системы и отойду в сторону».

У него в этот момент даже лицо просветлело. Теперь ему и кидать друга не надо. В ЛогоВАЗе многие посчитали, что я не в себе: отказываюсь от такого крутого места и должности.

Впоследствии на Бориса произвёл большое впечатление тот факт, что мне удалось из пассива в его понимании создать серьёзный актив. В 1997 году он пришёл на ужин, устроенный Price Waterhouse по случаю покупки моего бизнеса, тост сказал. В период своего могущества он не раз предпринимал попытки вернуть меня в обойму, предлагал высокие посты в органах власти и госкомпаниях. Я выслушивал эти предложения с серьёзным лицом, но каждый раз уходил с улыбкой. Мы до конца сохранили с Борисом ровные отношения. Встречались на общих тусовках, поздравляли друг друга с днём рождения, но все наши разговоры с тех пор сводились на темы жён, детей и девушек.

...Я сплю с окошками открытыми, а где-то свищет звездопад

Я не знаю, откуда у меня это взялось, но я очень жёстко вёл переговоры с Oracle, и в результате добился самых высоких скидок, которых не было ни у чехов, ни у венгров — 50% от прайс-листа. Так же мы договорились, что все продажи Oracle, даже от ОЕМов (производителей оригинального оборудования), на территории СССР считаются моими, даже если я о них ничего не знаю. И самое главное: когда я получил драфт договора в 1990 году, там было определение «территория USSR». Я зачеркнул USSR и перечислил все республики, входящие в Советский Союз. Так, для большей определённости. Поэтому, когда страна распалась, у Oracle возникла проблема. Оказалось, что у нас права на все страны бывшего СССР. Понятно, что мы стали вести новые переговоры, Oracle начал забирать у меня территорию. Страны Балтики забрали сразу, потом долго бодались по Украине. Oracle хотел, чтобы я занимался только их софтом, оставаясь чистым дистрибьютором. Мы фактически были независимой компанией, представлявшей интересы Oracle. Построили учебный центр Oracle, службу технической поддержки, занимались русификацией софта. Даже одинокий сотрудник самой корпорации в России сидел у нас в офисе.

Я изучил, что делает Oracle со своими дистрибьюторами, и понял, что это скорпион из притчи, на плечах лягушки переплывающий реку, а, достигнув другого берега, кусает её. То есть мы разовьём бизнес в России, а потом Oracle даже не попытается нас купить, просто построит здесь свою структуру и ещё заберёт у меня людей. Тогда я и решил, что хорошо, что есть этот дистрибьюторский контракт, но мы будем создавать полносервисного системного интегратора.

Таким образом, мы создавали компанию LVS. Она на протяжении трёх лет упоминалась в годовых отчётах Oracle как дистрибьютор, представляющий интересы корпорации в России. Дистрибьюторское соглашение с Oracle, одним из крупнейших в мире производителей софта, дало нам большой импульс развития и позволило фирме LVS, которую я зарегистрировал вместо «ЛогоВАЗ-Системы», стать одной из крупнейших компьютерных компаний России. Я воспринимал это сотрудничество как хорошую стартовую возможность и вскоре, к неудовольствию Oracle, начал строить свою компанию — системного интегратора с многовариантными решениями для разных индустрий: заключать партнёрские соглашения с Compaq, Sun, Cisco, Sequent и другими крупными международными игроками. Дела у нас пошли в гору, мы стали подрядчиками Exxon, Reebok, Центробанка, того же АвтоВАЗа, других крупных российских и международных компаний. За 2–2,5 года LVS стала официальным партнёром в России 15 вендоров. Я хотел делать большие проекты.

В 1993 году мы создали сертифицированный учебный центр Oracle, который потом превратился в большой многопрофильный учебный центр. Но такие учебные центры создавали и наши коллеги из других частных компаний, и они выполнили очень важную функцию — в них были обучены тысячи российских специалистов. В том же году LVS стала подрядчиком по созданию информационной системы приватизации квартир в г. Москве. Этот проект получил в США высшую компьютерную награду Computerworld Smithsonian Award и был описан в годовом отчёте Oracle как лучший проект в публичном секторе.

Тогда же мы выполняли большой заказ по оснащению компьютерами Compaq здания Верховного Совета России (Белого дома). Получив их на склад в сентябре 1993 года, следовало передать технику заказчику. Однако 21 сентября вышел знаменитый Указ Президента РФ No 1400 «О поэтапной конституционной реформе в Российской Федерации» — наступила высшая стадия противостояния народных депутатов с президентской командой. Белый дом был взят в осаду, отвозить туда компьютеры было небезопасно (доказать факт выполнения договора в октябре было бы уже невозможно). А нам непрерывно звонили заказчики и требовали привезти компьютеры. Я распорядился со склада компьютеры не вывозить, после чего пришлось валять дурака — объяснять, что они требуют дополнительного тестирования, дооснащения и т. д. После того как ситуация определилась с правопреемником, который должен принять технику, мы выполнили все обязательства.

В 1994 году мы выиграли крупнейший проект первой половины 1990-х годов — по комплексной компьютеризации Государственной думы, включавший создание всей ИТ-инфраструктуры в её двух новых зданиях. За основу, кстати, взяли ИТ-архитектуру немецкого Бундестага. Это было тогда самое передовое техническое решение. История о том, как мы выиграли право осуществить этот проект, заслуживает внимания. В 1994 году у нас был стенд на выставке «Комтек». Решение о том, что депутаты въедут в новые здания, в то время уже было принято. Пока шёл ремонт, здания следовало компьютеризировать. Естественно, формальным генподрядчиком работ в этом спецобъекте было ФАПСИ, но оно в то время не имело возможностей и ресурсов, чтобы выполнять это задание. Им нужен был подрядчик, который фактически превращался в генподрядчика в части комплексного открытого ИТ-решения. Понятно, что была ещё закрытая часть, которую ФАПСИ делало своими силами. В 1994 году это был крупнейший ИТ-проект, с бюджетом около 15 млн долларов. Желающих в нём поучаствовать было много, но нашим основным конкурентом была компания «Стиплер», имевшая серьёзный административный ресурс — их руководитель был в дружеских отношениях с одним из зампредов Госдумы. И реально борьба за проект шла между ФАПСИ и руководством Госдумы.

Итак, делегация ФАПСИ пришла на выставку «Комтек». Их интересовали компании — партнёры Compaq, и они оказались на нашем стенде. В результате мы сумели произвести впечатление тем, что мы партнёры не только Compaq, а фактически всех технологических компаний, которые могут обеспечить и компьютерное (Compaq и многопроцессорные повышенной надёжности Sequent), и сетевое (Cisco, концентраторы Chipcom, оптоволоконные кабели и т. п.), и софтверное (Oracle) обеспечение. В процессе дальнейших переговоров в ФАПСИ окончательно поняли, что у нас есть всё, что позволяет построить всю инфраструктуру.

И в итоге уникальный проект поручили делать нам. Надо сказать, что в то время кроме проекта Europcar в мире не было другого опыта подобной инсталляции Oracle на 2000 пользователей. Менеджеры Oracle смотрели квадратными глазами на то, как мы сами всё пытаемся сделать. Техническому директору LVS Володе Беляеву, который был у нас главным человеком по Oracle, его коллеги говорили: «Может быть, кого-нибудь из Америки вам в помощь привезти, того, кто крупномасштабные проекты там делал». Но Володя отвечал: «Мы всё сделаем сами». И получилось. Проект был реализован в кратчайшие сроки, пока депутаты находились на летних каникулах. И инфраструктура получилась уникальной — мы создали в Думе два оптических кольца FDDI, которые соединили персональные компьютеры Compaq, использовав самые современные на тот момент концентраторы Chipcom, маршрутизаторы Cisco, а также мощнейший многопроцессорный двухмашинный комплекс Sequent.

Наша компания организовала за свой счёт поездку делегации ФАПСИ в Америку, где они посетили Chipcom, Compaq, логистический центр, с которого нам отгружали всё оборудование. С руководителем ФАПСИ Александром Владимировичем Старовойтовым я познакомился только, когда мы проект уже завершили.

Ещё один большой проект был заключён в 1995 году, мы стали генеральным подрядчиком по созданию системы паспортного контроля республики Узбекистан. Наша бригада пуско-наладки объездила всю страну, устанавливая оборудование и систему паспортного контроля.

Из этого периода вспоминается ещё один интересный случай, произошёл он в 1994 году. К нам за лицензией Oracle пришли гости из Федеральной службы контрразведки (ФСК), так до 1995 года называлась ФСБ. Дело в том, что тогда было подписано межправительственное соглашение о том, что совместно с американцами будет создаваться единая база данных для борьбы с наркоторговлей и терроризмом. Американцы свою часть собирались делать на Oracle, логично было нашу часть сделать такой же. Мы были дистрибьюторами Oracle, поэтому пришли к нам за лицензией. Я ожидал, что проблема будет в том, что они, заполняя форму на лицензию, начнут писать какие-нибудь вымышленные фамилии и организации. А в ней должны были быть реальные фамилии контактных лиц, их адреса, в лицензии следовало указывать, где будет устанавливаться софт. Но нет, лицензия была заполнена по правилам, в ней были указаны реальные люди.

Другой проблемой было то, что тогда ещё действовали некоторые ограничения на поставки технологий в Россию. Нельзя было просто продать высокотехнологичное оборудование и софт в ФСК. Документы должны были пройти инстанции и зачастую на уровне Госдепартамента США решалось, можно ли в ту или иную организацию поставлять лицензию Oracle.

Мы выполнили все формальности и ждали ответа, а его всё не было. В это время председателем совета директоров Oracle был Джеймс Абрахамсон, его советские газеты ещё недавно называли одним из основных врагов, потому что этот трёхзвёздный генерал, работая до ухода в отставку в системе Министерства обороны, возглавлял программы звёздных войн и создания нейтронной бомбы.

Когда трёхзвёздный генерал в Америке уходит на пенсию, он часто становится членом совета директоров какой-то крупной компании. Это и произошло с Абрахамсоном. Я подошёл к нему на конференции Oracle в Калифорнии и говорю: «Господин Абрахамсон, вот такая проблема есть в России: важному заказчику никак не приходит ответ на запрос лицензии. А у нас совместный проект, создание международной базы данных». Выслушав меня, он пообещал вникнуть в ситуацию. И действительно через небольшое время мы получили разрешение выдать лицензию ФСК. Но самое интересное произошло дальше. Когда это разрешение было получено, я получил из Oracle сообщение о том, что Джеймс Абрахамсон очень хотел бы приехать в Москву и нанести визит важному заказчику.

ФСК согласие на его визит дало, и Джеймс Абрахамсон приехал в Россию. Я был ещё не очень опытен, и заказал ему номер в «Метрополе», но не оформил гарантию банковской картой. Высокий гость прилетел поздно, из аэропорта мы сразу приехали в отель, а там нам говорят: «Номер для вас не забронирован картой, а свободных мест у нас нет! Номер будет свободен только завтра». И пришлось мне генерала везти к себе домой. Ночевал он у меня в квартире, я ему дал сборник стихов на английском языке почитать на ночь. Утром, позавтракав, отправились селиться в «Метрополь».

Потом был интересный визит на Лубянку. На старом чёрном towncar лимузине, что я привёз из Канады, подъехали к главному подъезду на Лубянской площади. Нас встретили, отвели по запутанным коридорам в бывший кабинет Андропова. Мы разместились в переговорной комнате с картой России за сборной деревянной ширмой. Пришли люди, желающие посмотреть на бывшего врага. Американец, судя по всему, тоже хотел просто удовлетворить своё любопытство. Естественно, на встрече ничего не решалось, но все остались довольны.

В 1995 году случилась беда. Нашим большим клиентом на системную интеграцию был банк «Национальный Кредит» Олега Бойко, и мы открыли там счета LVS. Летом я поехал на неделю в Канаду навестить семью, которая там осталась, потому что жена не захотела возвращаться в Россию. Однажды рано утром звонит мне наш финансовый директор американец Дэвид Браатен и говорит, что не проходят платежи из банка, деньги застряли на счету. «Сколько у нас там?» — спрашиваю. «Вся наличность, полмиллиона долларов», — говорит Дэвид. — Но ты не волнуйся, я уже подключил юристов. Скоро проблему решим». — «Дэвид, зачем ты все деньги в Нацкредите держал?» — я был в шоке. «Ну они дали мне наилучший процент по депозиту», — отвечает он.

Это был сильный удар и моя большая ошибка. Дэвид был очень сильным финансовым директором, отстроившим все процессы бэк-офиса, отчётность. И я перестал вникать во многие из его решений. Но он же американец, а у нас своя специфика ведения дел. Какие на фиг юристы! Положение было аховое, и я сразу улетел в Москву. Непонятно было, где взять деньги на зарплату сотрудникам. Наши контакты на уровне председателя правления и зампредов не помогали. В банке на словах что-то обещали, но ничего не делали. Юристы знаменитой фирмы Baker&McKenzie писали банку грозные письма, на которые никто не собирался отвечать. Я стал искать неформальные пути решения вопроса. Вспомнил, что мой знакомый по игре в теннис говорил о каких-то неформальных связях в Нацкредите. Мы встретились. «Леня, я могу тебя свести с ребятами. Они “крыша” Нацкреда. Кстати, играют в теннис в нашем же с тобой клубе в Ватутинках». — «Знакомь», — ответил я. Встреча состоялась в ресторане «Дориан Грей». Пришли два крепких парня. Договорились мы на удивление неплохо. Надо было напечатать десять платёжек по 50 тыс. долларов каждую на перевод денег и принести их зампреду правления банка, который мне позвонит. Ребята попросили треть от спасённых денег. Причём не себе, а на теннисный клуб. Удивительно, прямо Робины Гуды! Действительно был звонок, и я отвёз требования в банк. И нам пообещали каждый день исполнять одну платёжку. В результате прошло три платежа. И на этом всё закончилось. Уже и «крыша» не помогала. Банк лёг окончательно.

Мы активно учились у наших западных партнёров, причём не только у тех, с кем непосредственно работали. Есть такая удивительная женщина, успешный инвестор и мудрый человек — Эстер Дайсон. В самом начале девяностых она часто приезжала из Америки в Россию и активно помогала начинающим предпринимателям налаживать связи с внешним миром. Эстер Дайсон сделала фантастическое дело для нашего рынка, потому что она устраивала свои знаменитые конференции East-West, организовывала уникальные встречи, знакомила нас с очень известными на Западе предпринимателями. Мы по её рекомендации ездили на стажировки в передовые компании, смотрели, как организованы их внутренние процессы, как ими ведутся продажи, как делаются предложения, как ведётся сопровождение. Мы впитывали, как губка, новые знания, а я, возвращаясь в Москву, каждый раз свою компанию чуть перестраивал. В частности, возможно, первым в России, построил фронт-офис продаж и решений по индустриям заказчиков, а не по продуктам, которые мы могли продавать. В результате у нас появился департамент ИТ-решений для финансового сектора, департаменты нефти и газа, телекоммуникационных заказчиков, промышленных предприятий и т. д.

В результате к середине 1990-х годов LVS была отстроена как системный интегратор по мировым практикам и стала понятна международному бизнесу.

В 1994 году Эстер познакомила меня с известным американским миллиардером Сэмом Зиллом (Sam Zell), которому принадлежал «Рокфеллер Центр» в Нью-Йорке. Он сделал несколько инвестиций в России. Сэм приехал в офис LVS, походил, ковыряя в носу, и говорит: «У вас тут всё как в американской компании». И мы оформили сделку. Сэм инвестировал в LVS один миллион долларов за 10% компании. Поскольку наша юридическая структура Сэму не нравилась, то инвестицию завели как кредит на определённый срок, в течении которого мы должны были перевести владение, договор акционеров в юрисдикцию Барбадоса. Мы стали всё исполнять и инвестировать полученные деньги в различные направления нашего бизнеса. И тут прилетела ещё одна беда. Сэм инвестировал в какую-то российскую телекоммуникационную компанию, контролируемую двумя российскими генералами. И деньги там украли. Вложенные средства были небольшие, и, если бы Сэму придумали какую-то другую историю о потраченных деньгах, наверное, он бы посмотрел на это сквозь пальцы. Но в американской бизнес-культуре враньё — самое страшное преступление. Человек теряет репутацию навсегда. Поэтому представитель Сэма в России честно сказал: деньги украли. Сэм пришёл в ярость и велел своим юристам закрыть все инвестиции в нашей стране. Его люди стали тормозить создание новой юридической структуры LVS, и вскоре я получил письмо с требованием вернуть деньги с процентами. А они были уже проинвестированы. По понятиям Сэм был не прав, но формально мы оспорить требование не могли. В течении нескольких месяцев я с мучением возвращал вложенное Сэму и вернул всё до копейки. И Эстер потом часто вспоминала это, но нам от своей честности было не легче.

Надо сказать, что в тот кризисный год — с потерей денег в Нацкредите, возвратом инвестиции Сэму — нас сильно выручил Oracle. Его глава в России Йован Марьянович терпел наши задержки платежей. Мы задерживали их почти на год. Но в результате все счета оплатили, хотя было очень тяжело, пришлось даже на треть сократить персонал LVS.

Когда в Россию пришли мировые гиганты консалтинга и информационных технологий, стали искать для покупки местную опорную компанию, мы почувствовали себя невестой на выданье. К нам «сватались» IBM, Price Waterhouse (теперь — PwC) и EDS (Electronic Data Systems — американская компания, предоставлявшая услуги в сфере информационных технологий) — мировые лидеры этой индустрии. Цену они предлагали более-менее одинаковую, и я ориентировался на корпоративную культуру этих фирм.

У меня после осуществления крупных проектов LVS создалось ощущение, что наверняка такие проекты не последние, однако «ходить в одних и тех же ботинках», заниматься тем же, чем занимался раньше, мне становилось менее интересно. В профессиональном смысле мы достигли достаточно высокой отметки и хотелось перехода в какое-то иное качество: я рассчитывал преодолеть границы и заняться международным бизнесом. При этом было понятно, что российский системный интегратор, ИТ-консалтинговая компания, практически таких шансов не имеет. У нас уже была пара «подходов к весу» — мы пытались осуществить ряд проектов за рубежом, но каждый раз сталкивались с тем, что лица, принимающие решения, боялись российского подрядчика. Даже когда того или иного CIO (директора по информационным технологиям) наши предложения вполне устраивали, его начальник, говорил ему: «Ты что, с ума сошёл связываться с русскими? А если что-то пойдёт не так, кто будет отвечать?! Да совет директоров мне голову снимет! Хочешь найти дешёвых иностранцев — бери индусов». После этого мы и стали рассматривать «женихов», которые к нам приходили, как возможность профессионально выйти на международный рынок.

Предложения были разными. Например, IBM предлагала мне стать её гендиректором в России. Я съездил в Будапешт и Прагу, чтобы посмотреть, как гендиректора IBM там работают, увидел забюрократизированную систему с жёсткой иерархией, в которой гендиректору в его стране почти никто не подчиняется. Это в первую очередь представительская фигура. В Price Waterhouse (сейчас PwC) мне предложили стать старшим партнёром, возглавить управленческий консалтинг и предоставили максимальную свободу действий. Фактически девяносто процентов решений я должен был принимать сам, согласовывая наверху лишь цели и общую стратегию. И я выбрал Price Waterhouse.

---

На пресс-конференции, состоявшейся 3 марта в Москве, LVS и Price Waterhouse, объявили о создании новой компании — LVS/Price Waterhouse Business Solutions. В неё вошли сама LVS и подразделение Price Waterhouse — Price Waterhouse Management Consulting Services.<...>

Как отметил на пресс-конференции Владимир Тихонов, директор по информационным технологиям АвтоВАЗа, «мы работаем и с LVS и с Price Waterhouse на протяжении нескольких лет и считаем, что объединение компаний будет иметь огромную ценность для их клиентов». <...>

Как подчеркнул в своём выступлении Хуан Карлос Асебал, это первый случай такого крупного объединения за всю почти 150-летнюю историю Price Waterhouse. В свою очередь Леонид Богуславский отметил, что достигнутое соглашение имеет большое значение для России, «поскольку является подтверждением высокого профессионального уровня российских специалистов в области информационных технологий».

Лукьяненко Игорь. ...в области слияний мы впереди планеты всей // Computerworld Россия No 10. 1997.

---

Управляющими директорами новой фирмы были назначены Хуан Карлос Асебал, глава Price Waterhouse MCS в России, и я. Штат компании — более 200 человек. Род её деятельности определили так: «как консалтинг в сфере управления, информационных технологий и системная интеграция».

Дай мне, Господи, крыльев не для славы красивой... или Жизни смысл отстал от денег

Когда я создавал LVS, то изначально относился к компании как к проекту. А любой проект должен иметь начало и конец. Это может относиться ко всей компании, а мо- жет относиться только к самому основателю. Поэтому надо в какой-то момент честно определить, что ты строишь, — компанию, которая должна быть интересна инвесто- рам, или компанию, которая превратится в семейный бизнес. В качестве цели я видел построение компании, привлекательной для инвесторов.

Если цель — продать компанию стратегу, то нужно представить круг потенциаль- ных покупателей. Компания должна быть либо похожа на компании потенциаль- ных покупателей, либо быть комплементарна их бизнесу. Когда в LVS приходили на «смотрины» иностранные покупатели, они удивлялись: «Смотрите, всё построено, как и у нас!» Сфера деятельности компании должна быть сфокусированной на одном виде деятельности. Покупатель может либо отказаться даже от очень привлекатель- ной компании, если она имеет побочные бизнесы, либо потребовать реструктуриза- ции — выделения из сделки в отдельные структуры не интересных ему бизнесов. Покупатель может подумать: «А что я буду потом делать с этим балластом?» — и ку- пит другую компанию, «без нагрузки». У нас в LVS Group как раз была ситуация, когда в группу кроме основной компании, занимавшейся системной интеграцией и ИТ-консалтингом, ещё входили следующие компании: Учебный центр, дистрибью- тор компьютеров Sequent, компания, работавшая исключительно с технологиями Sun Microsystems, дистрибьютор отказоустойчивых машин Stratus, LVS TeleSystems (компания разработчик софта для мобильных операторов) и ещё дочерние компании в Петербурге, Киеве и Минске.

Понятно, что покупателю нужно, чтобы ключевые люди купленного бизнеса зани- мались только делами этого бизнеса. А как быть с бизнесами, не вошедшими в сделку? Ведь это активы, и они имеют ценность. Поэтому с дочерними компаниями начались сложности. Учебный центр не вписывался в бизнес консалтинга Pw C. Его мы пыта- лись как-то задействовать, но он умирал. Наши специалисты технической поддержки Oracle тоже выпадали из бизнес-процесса, и перешли на работу в офис Oracle. Бизне- сы же Sequent и Stratus удалось продать. LVS Telesystems мы объединили с англий- ской софтверной компанией Protek. Тем самым в Москве у неё образовался большой разработческий центр с более чем 300 программистами. Но Protek обанкротился, не выдержав конкуренции с лидером биллинговых систем компаний Amdocs и кризи- са 2000–2001 годов.

Дочерние компании в Минске и Киеве ушли в самостоятельное плавание и без нашей опеки не выжили. А в Петербурге с нашим бизнесом — компанией «Ливс» — вообще случилась некрасивая история. Наши питерские партнёры, управлявшие компанией, зарегистрировали новую с таким же названием, куда перевели всех со- трудников. Таким образом нас «кинули», сообщив, что раз я перестал им помогать, то и доли наши они обнулили. Такой подход к партнёрству — утрата доли по реше- нию менеджмента, независимо от того, какой вклад ты ранее внёс, — увы, нередко встречается в российском бизнесе. Разбираться со всеми этими проблемами у меня не было возможности.

Но в LVS была сильная корпоративная культура. На протяжении уже 20 лет быв- шие её сотрудники, работающие в самых разных фирмах и на предприятиях, собира- ются в декабре в каком-нибудь кафе праздновать наступающий Новый год. Смотрят старые LVSские фильмы и фотографии.

Компания должна быть прозрачной для инвестора. У любой компании могут быть «шероховатости» в делах, но важно их не скрывать. Если неожиданно всплывут ка- кие-то новые неприятные, пусть даже мелкие подробности, то это может разрушить сделку с инвестором. Вообще хорошо бы знать, что в англо-американской бизнес- культуре неприемлемо враньё. Даже если предприниматель слукавил, чуть приврал, это может полностью уничтожить репутацию. Лучше честно рассказать о проблемах, ошибках, о том, что реально случилось, чем соврать.

Наконец у компании должна быть ясная стратегия, чтобы инвестор мог понять, что его ожидает в будущем.

Для того чтобы начинать игру с инвесторами, людям, которые построили какой-то бизнес, нужно ответить себе на вопрос: для чего нужны инвестиции? Важным момен- том для владельца является взгляд на свой бизнес глазами инвестора, глазами потен- циального покупателя. Всегда, с первого дня. В этом случае он избегает множества ошибок, больших накладных расходов при своих инвестициях.

Приведу аналогию: есть люди, которые на 6 сотках среди огородов строят 3-этаж- ный коттедж, инвестируя, скажем, 250 тыс. долларов, задаются ли они вопросом: а ку- пит ли кто-нибудь когда-нибудь это строение, вернутся ли инвестиции? Вряд ли. И ещё несколько причин, по которым у инвестора возникает беспокойство, а оценка компании снижается:

1. Вся компания зависит исключительно от одного человека, а в целом команда под ним сильно слабее. Это большая ошибка многих лидеров — не брать в команду людей сильнее, опытнее себя в каких-то важных бизнес-вопросах.

2. Непонятно, в чём лидер компании видит участие инвестора в бизнесе. Нужны ли лидеру кроме финансирования другие возможности инвестора (инвестор — это не ме- шок с деньгами, это, как правило, ещё и деловой опыт).

3. Владелец бизнеса не хочет влияния инвестора на бизнес, поскольку не привык согласовывать свои решения.

Есть и специфическая проблема: многие компании ведут бизнес в «серой» зоне, скажем мягко, «минимизируют» НДС и налоги на зарплату. Уже давно многие хоте- ли бы обелиться, но не могут. Потому что, если кто-то обеляется, то становится некон- курентоспособным по цене товаров и услуг по сравнению с другими. Для многих ино- странных инвесторов такое неприемлемо. Многие большие сделки сорвались именно по этой причине.

На этой серости рынка наживается определённый круг силовиков. Поэтому ре- альной борьбы с этим злом нет. Им не нужно, чтобы рынок стал белым и пришли иностранные инвесторы. Это их поляна-кормушка. У нас даже говорят: «Вот эта от- расль — чья поляна?» В последние годы, когда частные собственники и инвесторы обсуждают стратегию выхода-продажи бизнеса, всё чаще есть понимание, что круп- ный частный бизнес можно продать в основном госкомпаниям или «административ- ному ресурсу». Всё больше крупных сделок проходят без участия международного капитала. А значит, бизнес будет консолидироваться вокруг госкомпаний и предпри- нимателей, близких к власти. И мне кажется, это осознанная политика. Видимо, по- лагают, что когда меньше людей, в руках которых сосредоточены основные активы, то их легче контролировать.

Ну что тебе надо ещё от меня?

Тем временем новым этапом развития компьютерных технологий и крупных ИТ-проектов в России стали интегрированные системы управления SAP, которые внедряли крупные компании. И мы в PwC были на острие перемен, поскольку в мире именно PwC была самым крупным консультантом по внедрению этих систем. И самой крутой историей того времени стала наша работа с Газпромом. Мы подписали крупнейший на тот момент контракт на системную интеграцию и создание системы бухгалтерского учёта и расчётов за газ. Сумма контракта, включая компьютерное обеспечение составила 135 млн долларов.

Этому контракту предшествовали очень долгие и мучительные переговоры. Они длились девять месяцев, при том что мы уже выполнили контракт на диагностику бизнес-процессов, предшествующую внедрению систем.

Американцы из головного офиса PwC поначалу посчитали, что у меня недостаточно опыта контрактования таких крупных проектов, и главным переговорщиком назначили другого старшего партнёра, который специально приехал из Америки в Россию возглавлять переговоры. Он приехал с целой командой, они неделями жили в «Мариотте» и встречались с представителями Газпрома для переговоров. Я тоже был членом этой команды, но изначально меня рассматривали лишь как интерпретатора между двумя культурами.

И даже это было не просто. Я давно, ещё переговариваясь с западными бизнес-партнёрами LVS, понял, что многие наши партнёры не очень-то уважают наше мнение. По принципу есть два мнения: одно моё, второе — неверное. Считают, что только они знают, как правильно действовать. Люблю приводить пример: одной из причин потери англичанами Индии, было то, что они заставляли солдат — а среди них много мусульман — смазывать ружья свиным салом. Так делали в английской армии и поэтому все должны поступать подобным образом. В результате получили революцию.

Тем временем прошло шесть месяцев, а переговоры так ни к чему и не привели. Позиции были не вполне адекватными с обеих сторон. Газпром не хотел понимать, что внедрение SAP — это совместная работа, в которой потребуется помощь и полное участие некоторых ключевых людей со стороны заказчика. Газовики подходили к делу так, как будто мы им строили трубу: мы платим деньги, сделайте нам красиво и не задавайте лишних вопросов. Что же касается переговорщиков из PwC, то они, несмотря на все мои старания, поначалу не хотели понимать российскую специфику. Простой пример: я читаю договор и вижу в нём формулировку, которая по-русски звучит грубовато. Нет, она не нарушает договорённостей, но рушит гармонию отношений. Я понимал, что эту фразу будет читать чиновник, и он прочитает её глазами своего босса. Наша бизнес-культура ориентирована на игру с нулевой суммой: если мой партнёр в чём-то выигрывает, значит, я в чём-то проигрываю. А ведь тот же самый пункт можно сформулировать другими словами. Я объясняю это американцам, но они не понимают. В американской деловой культуре эмоции вторичны, реверансы не важны, главное — точность смысла.

В конце концов я нашёл аргумент, который пришлось повторять очень часто: «It’s just optics». В русской культуре, да и не только в ней, очень важна оптика, музыка отношений, не «что», а «как». Когда человек возражает и формулирует свои требования, нужно услышать не только эти требования, но и понять, какое беспокойство за ними стоит. Возможно, это беспокойство не имеет к самим требованиям никакого отношения. Чаще всего женщина хочет шубу не потому, что ей нечего надеть, а потому, что её мало любят. И если ты не в состоянии выполнить эти требования, ты должен просто уделить ей больше внимания.

Спустя шесть месяцев топтания на месте PwC всё-таки созрел для решения назначить главным переговорщиком меня. Дело сдвинулось с мёртвой точки, и через три месяца мы с тогдашним председателем Газпрома Ремом Вяхиревым поставили под контрактом свои подписи. После этого я стал возглавлять в компании не только консалтинг, но и управление рисками. Этому искусству я во многом научился у гениального юриста Майкла Каннингема, с которым мы работали вместе в период контрактования Газпрома. Девять месяцев совместной работы с ним для меня были круче, чем МВА. Мы обсуждали каждую фразу, я видел, как он расставляет или, наоборот, нейтрализует в контракте «подводные мины», которые в случае какого-то кризиса могут сыграть за нас или против нас. Он продемонстрировал мне, что коммерческая юриспруденция — это искусство.

Я действительно стал хорошо видеть различные неопределённости и подвохи в текстах договоров. И понимать, как можно формулировками снижать риски. Несколько лет спустя я помогал своему украинскому товарищу в сделке с другим известным украинским бизнесменом. Он принёс мне уже подписанный договор, сказав: «Вот, наконец, мы договорились и подписали. Почитай». Я ответил: «А нельзя было мне показать проект договора до подписания?». — «Да ладно тебе, тут всё ясно. Хороший договор», — ответил товарищ. Начинаю читать, текст написан от руки на несвежей бумаге. И я сразу нахожу несколько условий, которые допускают двоякое толкование. Говорю, что так нельзя оставлять, надо чётко сформулировать, иначе будут проблемы. А товарищ не соглашается: «Ты не понимаешь, всё хорошо. К сделке я буду сильнее его и отожму всё по моей трактовке условий». — «А если он будет сильнее?» — не соглашаюсь с ним я...

Вообще работа в PwC была для меня чрезвычайно ценной. Рядом были уникальные люди, у которых я многому научился. PwC в то время возглавил Дик Росси — старший партнёр из Филадельфии — один из основателей современной практики консалтинга в PwC. Мы много времени проводили вместе. Он был кладезь знаний, а я учил его гонять на снегоходе по замёрзшему Клязьминскому водохранилищу. В PwC мои новые должности следовали за моими интересами. Вскоре на наших совещаниях стал звучать термин е-business. В 1999 году мне добавили функцию — e-business-лидер по Центральной и Восточной Европе. В те годы всем уже стало понятно, что Интернет вскоре изменит нашу жизнь. И в PwC появилась международная команда, которая держала руку на пульсе, и я стал её участником. Мы постоянно проводили внутренние совещания, приглашали на них представителей будущих гигантов мировой интернет-отрасли, которые делились с нами своими идеями и прогнозами. Я встречался с основателями многих западных стартапов в Интернете. И эти встречи мне лично дали очень сильный толчок к тому, чтобы начать инвестировать в Интернет самостоятельно — в 1999 году я сделал первые небольшие вложения. А уже в следующем, 2000, году инвестировал в Яндекс и Озон.

А завтра вечером, на поезд следуя, вы в речку выбросите ключи

С точки зрения многих, я в тот момент, конечно, сошёл с ума. Чувак в полнейшем шоколаде, старший партнёр одной из крупнейших консалтинговых компаний мира, зарплата как у руководителя крупного банка, пожизненная корпоративная пенсия, как зарплата руководителя среднего предприятия, уважуха — чего ему ещё надо?

И вот я принимаю решение, что ухожу из PwC, теряю пожизненную пенсию и не просто отказываюсь от огромной зарплаты, а ещё и вкладываю все свои свободные деньги в только что созданный инвестиционный стартап ru-Net Holding. Более того, занимаю деньги у друзей, чтобы нарастить свою долю. И ради чего? Ради того, чтобы инвестировать в российские интернет-компании. В самый разгар кризиса доткомов! А мне уже пятьдесят лет.

Коллеги в PwC моё решение поддержали. Уход ключевых людей ради реализации новых амбиций фирма воспринимает как расширение собственной сферы влияния. Наверное, я той категории людей, кто постоянно видит новые возможности и готов рисковать, выходить из зоны комфорта.

У меня никогда в жизни не было кризиса среднего возраста, и кризиса старшего возраста. Все мои кризисы возникали тогда, когда я достигал амбициозной цели. Так было на излёте моей научной карьеры, когда я понял, что второго такого результата, какой у меня был с публикациями в мировых научных журналах, вероятно, больше не будет. Так было на финише истории с LVS, когда мы сделали проект Госдумы. Так получилось и теперь. Я понимал, что такие контракты, как с Газпромом, случаются очень редко, и, хотя мои оставшиеся до пенсии годы будут нескучными, всё, что мне теперь остаётся, — это каждый день доказывать своё соответствие занимаемой должности. Для меня эта мысль была не в радость.

Однажды я попытался жить такой жизнью. В начале 1990-х меня пригласили в Канаду работать профессором в Университет Торонто на кафедру Computer Science. К тому времени в моей жизни уже существовал ЛогоВАЗ и переговоры с Oracle, но предложение было очень лестное, тысячи учёных могли о нём только мечтать — и я решил попробовать.

Всё было как в сказке: отдельный кабинет с табличкой: «Leonid Boguslavsky», большая, по моим тогдашним представлениям, зарплата, план научных исследований на год вперёд... И тем не менее уже к концу второго месяца у меня началась лёгкая депрессия, а в конце четвёртого я пришёл к завкафедрой и сказал: «Хочу обратно в Москву». Он решил, что я сошёл с ума. На дворе был конец 1991 года, только что случился путч, экономика была парализована, учёные бежали оттуда, а я стремился туда.

Для одних людей важен уровень положения, власти, для других — качество потребления, а мне важна динамика движения к цели. Каждый раз, когда я после прогресса выхожу на плато, где мне остаётся лишь удерживать достигнутые позиции, — у меня как бы отрастает третье ухо, которое начинает сканировать новые возможности. И как только интересная возможность появляется, я не могу не начать новый жизненный этап. Пусть даже ценой потерь. К моменту ухода из PwC у меня за спиной были уже три результативные жизни: одну я прожил как учёный, вторую как предприниматель, третью — как консультант в крупной международной фирме.

Зачем стреножить жизнь, как конокрад? Что наша жизнь? Взаимопревращенье

Любой бизнес начинается с разговоров. В конце 1999 года я стал обсуждать свои планы со знакомыми, и один из них, работавший у нас в LVS Telesystems американец Джеф Мински, вдруг позвонил и сказал, что в Москве аналогичный проект обсуждает известный инвестор Дэвид Миксер, основатель и владелец инвестиционной компании Rex Capital. И если я хочу встретится с ним, то надо срочно ехать к нему в отель, так как он улетает. Я бросил все дела и помчался в «Марриотт». Оказалось, что у нас похожие идеи и есть платформа для объединения. Миксер познакомил меня с Майком Калви, главой фонда Baring Vostok Capital Partners, и Чарли Райаном, председателем совета директоров банка UFG. Они уже начинали регистрацию инвестиционной компании с капиталом 20 млн долларов. В ней участвовало более 10 инвесторов — все иностранцы. «Ты участвуешь? Какой суммой?» — спросил меня Майк.

Мне показалось: вот тот самый случай. В голове меня атаковали мысли: «Неужели прилетела возможность? Можно ли пройти мимо? Зачем что-то менять в своей успешной жизни?»

«Сколько инвестирует Миксер?» — уточнил я. И получил ответ: «Миллион». Тогда я решился: «Дам полтора». Майк удивился. «Всё будет отлично», — уверенно заявил я, а сам подумал: «У кого же одолжить ещё деньги?» Такой свободной суммы у меня на тот момент не было. На следующий день, узнав о моём решении, Миксер удвоил свой вклад, мне же предложили возглавить компанию, получив ещё и опционы. Но для этого следовало уйти из PwC, расстаться с крутым статусом, потерять в 2,5 раза в зарплате. И я сделал это. В 2000 году мы вчетвером основали ru-Net Holding, в котором я стал председателем совета директоров и CEO.

Нашими первыми сделками стали инвестиции в «Яндекс» и «Озон». Они тогда были побочными проектами крупных компьютерных фирм. Но если в случае с «Озоном» его основатели не захотели фокусироваться на этом проекте и продали нам контрольный пакет акций, то история с «Яндексом» была иной. Его основатель Аркадий Волож ушёл с должности руководителя прежней фирмы и полностью сконцентрировался на «Яндексе». Это опять история про то, как по-разному люди отрабатывают уникальные возможности. Очень уважаю Аркадия за его решение.

Инициатором сделки с «Яндексом» была Елена Ивашенцева, партнёр фонда Baring Vostok, нашего основного инвестора. На проект «Озон» обратили внимание коллеги из UFG.

«Яндекс» с самого начала нашей инвестиции полностью управлялся Аркадием. Очень активно от нас им занималась Елена, помогая ему. Бернар Люке был в ru-Net директором по маркетингу и пытался помогать «Яндексу» с маркетингом и какими-то начальными продажами баннерной рекламы. В 2000 году модели доходов от контекстной рекламы не было. Слоган «Купи слова» появился позже.

А «Озоном» нам сразу пришлось заниматься очень плотно, потому что партнёры из Rexsoft быстро потеряли к нему интерес. Ещё был конфликт интересов — сайт и ИТ-системы контрактовались на аутсорсе в Rexsoft. Мы решили это прекратить. У меня одна из самых первых инвестиций в интернет-компанию была в разработчика сайтов и онлайн-магазинов. Компания написала движок для магазинов на базе SQL, и мы решили инкорпорировать команду разработчиков в «Озон», создав там свой департамент ИТ. В результате лидеры этой команды Алексей Тимонин и Саша Алёхин много лет работали в «Озоне», построив очень сложный софтверный комплекс для управления магазином и логистикой.

Мария Краюхина из ru-Net занималась в «Озоне» финансами, а Бернар — маркетингом. Чуть позже Елена Ивашенцева стала фактически контролировать «Озон». Иногда со стороны казалось, что она выполняет функцию СЕО, а генеральный директор ей подчиняется.

В 2001–2002 годах мы сделали ещё две инвестиции в ИТ-компании: системного интегратора TopS и разработчика софта VDI.

Начальный капитал ru-Net был в основном проинвестирован, и мы стали искать инвесторов в ru-Net. Новыми нашими акционерами стали Intel Capital и IFC (International Financial Corporation — инвестиционное подразделение Всемирного банка). Переговоры проходили интересно. Новые инвесторы, сказали, что «Озон» не привлекательный актив и его надо вообще выделить из сделки (spin off), а «Яндекс» ничего не стоит! А вот TopS, наоборот, компания интересная и оценили её в сумму, в которую мы хотели оценить всю группу компаний!

Вообще иногда мне было трудно понять, как эти большие ребята мыслят и принимают решения. Например, Intel продал свою долю в «Яндексе» по оценке компании примерно в 1,5 млрд долларов за год до первичного публичного размещения акций IPO, где компанию оценили в 8 млрд долларов.

Позднее TopS был объединён с компаниями группы «Систематика» («Систематика», АНД Проджект, «Ландата»), а VDI с Epam.

Я верил в «Яндекс», но даже самые смелые планы в 2000 году на старте были гораздо скромнее того результата, который был достигнут. Мы даже рассматривали предложение Google продать «Яндекс». Но единогласно решили дать конкурентам бой. В результате 24 мая 2011 года, когда состоялось IРО «Яндекса» на бирже NASDAQ, компания была оценена в 800 раз больше, чем одиннадцатью годами ранее, когда мы в неё инвестировали. Считаю, что масштаб того, что сделал «Яндекс» и его команда, сильно недооценён в России. «Яндекс» показал, что большой бизнес — это не только про острые зубы, сильные локти или связь с государством. Такие истории успеха предпринимателей надо всячески пропагандировать, писать о них, снимать кино. Такие предприниматели, как Аркадий Волож, — герои. Истории их успеха важны для экономики страны! Ну, а у меня лично появился реальный шанс осуществить свою давнюю мечту — построить бизнес международного масштаба. Мы с партнёрами разделили активы ru-Net Holding соразмерно долям, и я пустился в автономное плавание, сохранив название ru-Net для своей новой инвестиционной компании.

---

Первыми (и самыми известными до сих пор) инвестициями фонда стали сделанные в 2000 году вложения в молодую поисковую систему «Яндекс» (за 35% в ней фонд заплатил $5,27 млн и интернет-магазин «Озон» (контрольный пакет, $3 млн). Однако к 2006 году партнёрам стало понятно, что «Яндекс» зарабатывает больше других их активов, и они реструктурировали бизнес. Сам же Богуславский в 2006 году создал ещё один, собственный фонд, назвав его с согласия партнёров ru-Net. Собственный фонд он собирался использовать для инвестиций в интернет-технологии и сервисы.

Николай Кононов, Тимофей Дзядко. Пятая жизнь интернет-инвестора Леонида Богуславского // Forbes. No 4. 2012.

---

Твои миги сосчитаны...

Теперь наша инвестиционная структура имеет единое название — RTP Global. Раньше в России, Европе и Индии нас знали под брендом ru-Net, а в Америке — RTP Ventures, где RTP расшифровывается как ru-Net Technology Partners. Приходилось объяснять, и мы перешли на единый бренд во всех странах. Построили международную компанию с офисами не только в Москве, но и в Нью-Йорке, Лондоне, Бангалоре. У нас есть доли в сорока компаниях в разных странах. В настоящее время (2019 год) пять компаний, в которых мы были инвесторами почти с самого начала, фактически, когда они были стартапами, провели IPO и были оценены в несколько миллиардов долларов. В «Яндекс» мы инвестировали в 2000 году, в софтверную компанию Epam/VDI (США) — в 2002-м, в занимающуюся облачным телеком софтом Ring Central (США) — в 2012 году. В 2011 году стали инвесторами Delivery Hero (Германия) и DataDog (США). Delivery Hero создаёт и оперирует порталы заказов еды из ресторанов в 43 странах, а DataDog создала облачную систему управления ИТ-инфраструктурой компаний. Я лично занимаюсь одновременно примерно пятью компаниями (список их постоянно меняется), теми, которым я могу добавить ценность своими знаниями. Ну и эти компании должны мне быть эмоционально интересны. Как правило, среди них нет уже состоявшихся звёзд, поскольку таким компаниям можно не уделять очень много внимания.

Как разглядеть в небольшом стартапе будущих гигантов отрасли? Кто-то добивается успеха аналитикой, анализом исходных документов, серьёзным изучением рынка... Это очень важно. Но в конечном счёте я доверяю своему опыту, который помогает почувствовать перспективность того или иного проекта. Для меня очень важны основатель и его команда, а также потенциальный масштаб проекта. Как я уже говорил, бывает, что в стартапе есть сильный лидер, и он не хочет, чтобы вокруг него появлялись сильные менеджеры, опытнее его в каких-то вопросах, считает, что это принижает его авторитет. Пока стартап в начале пути, это может и не мешать развитию. Но когда компания становится крупной, успех сильно зависит от менеджеров второго уровня. Команда важна, так как 80 % успеха не в идее продукта, а в том, как эффективно команда реализует проект.

Недавно я знакомился с двумя интересными компаниями. В одной из них основатель живёт интересами компании, отдаёт ей всё время, в другой для основателя и фактического лидера этот, основанный им бизнес является побочным. У него есть основное дело, которое кстати и является источником финансирования стартапа. Впрочем, стартап он считает весьма важным своим проектом. Рулит им наёмный менеджмент, имеющий в нём небольшие доли. Часто в этом большая проблема для дальнейшего развития компании, менеджеры знают, что могут в любое время уйти, если дела пойдут плохо. И найдут другое место работы. Не сильно расстроится в случае неудачи и учредитель, ну, не получилось, бывает, есть ещё у него другая компания... Так что первый вариант, когда основатель занят только своим проектом, конечно, мне больше импонирует.

Дело не только в самой бизнес-идее. Даже гениальная идея может быть провалена не успешной реализацией. Поэтому мы не только анализируем бизнес-модель проекта, но и внимательно смотрим на людей, которые в нём работают. Даже если начальная идея окажется неуспешной, хорошая команда вовремя сориентируется и найдёт другой сценарий развития. Так у нас было, например, с интернет-кинотеатром ivi.ru. Когда мы в него инвестировали, компания называлась Digital Access, и никакого видео не было. Ребята занимались дистрибуцией музыки. Мне не нравилась эта модель, но очень понравилась команда, и фактически мы инвестировали в неё. Позже приняли решение переориентироваться с музыки на видео и показывать фильмы конечным потребителям. То есть мы полностью изменили проект. Он оказался успешным, и залогом этого успеха стала команда.

Я нередко участвую в подборе менеджеров высшего звена наших компании. В моей практике был такой случаи: мне понравился один человек, которого я очень хотел взять на работу. Но он сомневался и никак не мог принять решение. Тогда я предложил ему встретиться на нейтральной территории и пригласил в ресторан с женой. За ужином я увидел, что лицом, принимающим решения в этой семье, является супруга. Она-то и была источником сомнении и неуверенности — боялась какого-то подвоха, нестабильности. Я постарался развеять её опасения, и менеджер принял предложение работать в нашей компании.

Во время неформальной встречи человек может рассказать то, о чём никогда не обмолвится в официальной обстановке. Был ещё случай.

Беседуя с кандидатом, понял, что амбиции и ожидания этого человека не соответствуют возможностям нашей компании. Я спросил его, как он видит себя через три года. Из ответов понял, что стиль жизни, к которому он стремиться, наш бизнес создать ему не может. В итоге нам пришлось расстаться.

Уже на первой встрече важно обращать внимание не только на профессиональные качества, но и на личностные. Например, спрашивать у кандидата, почему тот менял места работы. Важно, чтобы человек достойно отзывался о предыдущем месте работы, и о бывшем руководителе.

Также индикатором считаю студенческое прошлое. Уверен, что именно тогда формируется личность человека. Поэтому интересуюсь, как человек учился, работал ли во время учёбы, чем занимался в свободное время, с какими людьми общался, к каким целям стремился, когда задумался о создании семьи. Кстати, если человек искренне и интересно рассказывает о семье — это хороший знак.

Основная причина неудач компании, как правило, — человеческий фактор.

Велик риск, когда приходишь на новый рынок, бизнес-культуру которого ты ещё плохо понимаешь. Так у нас было, например, с Индией. Мы заходили в эту страну через одного довольно известного местного предпринимателя. Инвестировали несколько миллионов долларов в три его собственных проекта. Все три инвестиции оказались неуспешными. Но пока работали с этими компаниями, мы постоянно ездили в Индию, разбирались с местной культурой, заводили полезные знакомства. В результате эти миллионы стали для нас платой за уроки. Мы их выучили. Стали хорошо ориентироваться на местном рынке и заработали гораздо больше, чем потеряли.

Работа венчурного инвестора — это постоянное общение с людьми. Девяносто процентов моего рабочего времени уходит на то, что я езжу по миру, смотрю, как развиваются различные проекты, приглядываюсь к новым бизнесам и общаюсь.

Очень рискованно инвестору ломать сложившуюся менеджерскую структуру компании через колено. Рекомендовать кадровые изменения надо очень осторожно, убеждая руководителей, а не указывая им. Смена менеджмента инвесторами в процессе работы — это кошмар. Делать это можно лишь в крайних случаях, когда возникает серьёзный кризис. Однажды у нас два друга, оба основатели компании, разругались так, что перестали разговаривать друг с другом. И нам пришлось разруливать конфликт акционеров. Это, кстати, нередкая история и надо иметь доверительные отношения с партнёрами, чтобы выступать авторитетным судьёй в конфликтных ситуациях сторон.

Одной из важнейших задач инвестора при принятии решения об инвестировании является оценка потенциального масштаба конкретного бизнеса. На сколько проект перспективен для инвестора, зарабатывающего, как правило, на росте капитализации, а следовательно, на росте масштаба бизнеса.

Бывает, что небольшая, успешная и прибыльная компания не сможет вырасти в большую потому, что её продукт или сервис работает в узкой нише рынка. А как расширить функциональность, начать строить экосистему вокруг первоначального продукта команда не знает.

Я делю развитие российского рынка ИТ на три фазы: 1990-е годы, 2000-е до примерно 2012 года и после него.

Первая фаза самая интересная, потому что это были годы приобретения знаний, теоретических, практических, когда мы все учились и пытались реализовывать у себя, в своих компаниях, существующие «лучшие практики». Это были наши бизнесуниверситеты.

В разных советских институтах существовали разрозненные группы людей, занимавшиеся ИТ-технологиями. В силу многих тогдашних торговых ограничений в СССР было почти полное импортозамещение компьютеров и программного продукта: существовали отечественные компьютеры семейств СМ и ЕС ЭВМ, свои модемы, свой софт. Чего только у нас не было, даже свои системы управления базами данных. Всё было своё! В стране были и западные технологии, но в основном ворованные или контрафактные.

И вот в 1990 году железный занавес приоткрылся и технологии пошли в Россию. В период с конца 1989 года по примерно 1995 год, то есть 5–6 лет, в стране создавалась реальная бизнес-инфраструктура, которая могла воспринять этот хлынувший к нам технологический поток. И в её основе встали компании, которые мы тогда создавали: LVS, IBS, «Ланит», Крок, «АиТи» и другие. Именно они не только создавали в нашей стране рынок самых передовых технологий, но и фактически организовали масштабное применение их у нас. Каждая из компаний стала проводником тех или иных технологий, обучала специалистов. Огромная страна через стартаповские ИТ-компании смогла достаточно быстро воспринять пришедшие новшества и подняться на новый уровень.

2000-е годы — период, когда мы добивались хороших результатов, используя полученные знания и опыт. Это годы, когда в страну пришло много инвесторов, стали заключаться достаточно большие инвестиционные сделки, и в России всё росло.

Наконец, третья фаза — стагнация. Это не значит, что в стране ничего не растёт. Но я хорошо помню, что мы в 1990-е годы строили планы с горизонтом не меньше 10 лет и видели перспективу. Сегодня у большинства бизнесменов горизонт планирования очень сильно сократился, люди теперь мыслят только на 2–3 года вперёд. Это плохо, потому что ты не берёшь на себя амбициозных целей и не делаешь соответствующих инвестиций. По-английски это называется short-minded.

В 1990-е все были стартапами. Мы были, как молодые волки, росли в стае, не имея доступа к административному ресурсу. И тем не менее построили очень хорошие, а подчас и большие бизнесы. Исключительно силой своей воли и своих знаний. Когда мне исполнилось шестьдесят, я снова начал задавать себе вопрос: «А что дальше?» Однажды сел за стол и сказал себе: «Представь, что ты — это стартап. Что важно для любой начинающей компании? Определить свою миссию, выработать стратегию и разработать бизнес-план. Попробуй как консультант, вспомнив, как мы это делали для клиентов в PwC, ответить для себя на те же вопросы. Напиши миссию и стратегию своей жизни». И я проделал эту работу. И предо мной появился список целей, но ни одна из них не была достаточно возбуждающей. Потом случайно ко мне в 62 года прилетело увлечение спортом — триатлоном (это тоже из серии случайно возникающих возможностей или идей), где я достиг неплохих результатов — десять раз был в призерах различных соревнований в своей возрастной категории, отобрался на чемпионат мира IRONMAN на Гавайях. А цели стратегии как-то сами собой выполнились. Интересно, что будет дальше..."